Autoridade como Princípio

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em: 9 de fevereiro de 2021)

Como entender (e praticar), em termos de liderança, esse direito, que é também poder de se fazer obedecer e, muito mais que isso, de decidir. Todavia – em se tratando de autoridade – não podemos limitar-nos somente a esse direito estabelecido pelo significado usual da palavra. Há um outro sentido, quiçá tão forte quanto, que é aquele da autoridade reconhecida pela competência ou pelo conhecimento em áreas específicas do saber. É comum que convidemos pessoas de reconhecido e notório saber para palestras ou participação em mesas. As suas autoridades foram adquiridas pelo estudo profundo persistente da matéria, sobre a qual dedicaram parcela de suas vidas. Esse poder reconhecido e credibilizado pelo tempo, lhes garante legitimidade na defesa de seus conceitos, argumentos e teses. Na época atual – para exemplificar em contexto de pandemia – os infectologistas, os cientistas, os pesquisadores dedicados ao reconhecimento do vírus SARS-CoV-2 e da produção de seu antídoto (vacinas), representam o poder das autoridades que queremos escutar.

A autoridade pode ser legal (quando assumida por eleições democráticas) ou carismática (mesmo sem o poder legal, tem-na no perfil adquirido pela atração pessoal). Próximo ao termo, encontramos sua antítese, o autoritarismo. Neste, o poder não é mais exercido de forma coerente e participativa, mas sim caracterizado pela obediência inquestionável, absoluta e cega, que não permite possibilidades de oposição ou opiniões contrárias. Nos governos autoritários, o poder fica concentrado em mãos de uma ou de reduzido número de pessoas. A ideologia e o interesse pessoal predominam sobre o racional.

Expostos esses conceitos preliminares, de forma rápida – como convém ao espaço – passemos a área administrativa de nossas cooperativas e empresas coligadas. Aí – como já expus claramente em meu livro Liderança Duradoura – caracterizo os gestores (Presidente, Diretor, Superintendente ou Gerente) em qualquer nível de mando, como líderes ou como chefes. A liderança pressupõe autoridade. Sem essa condição indispensável ao líder, não será possível manter a ordem e a produtividade do negócio. É fundamental, contudo, distingui-la do chefe que exige obediência incontestável. Ser líder é diferente de ser chefe. Ser líder está mais relacionado à postura adotada em relação à equipe do que ao cargo exercido.

O líder, sem deixar de exercer sua autoridade, estabelece parceria com os colaboradores, que auxiliam em sua tarefa de manter o grupo motivado e comprometido. A cobrança dos resultados fica muito mais participativa.

Não preciso discorrer demais sobre o tema. Os leitores conhecem na prática essa diferença. Ela está em seus entornos. Basta olhar à sua volta que irão reconhecer e diferenciar, em seu ambiente de trabalho, os verdadeiros líderes dos chefetes. Ambos são obedecidos de forma diversa. Um pelo poder da hierarquia, ou pelo medo do seu subordinado de perder o emprego. O outro, pelo respeito e consideração. O chefe pode ser obedecido, mas é odiado. O líder é obedecido porque é admirado.
Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

O discurso e seu convencimento

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em: 28 de janeiro de 2021)

Sobre as variações do significado da palavra discurso, no sentido não etimológico, mas naquele que sua mensagem realmente desencadeia ações para os circunstantes (ouvintes), vem ocupando matéria para artigo/ensaios de diversos pensadores e filósofos no decorrer dos séculos. Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C.) tratou disso; Rousseau (1712-1778) abordou o tema sob o olhar dos fundamentos da desigualdade; Michel Foucault (1926-1984) analisou sob o ângulo da comunicação; e Trask (1944-2004) desdobrou o sentido da palavra em dicionário de Linguística. Só para citar alguns.

Para o homem comum, não afeito à busca de profundidade dos termos ou de seus significados intrínsecos, discurso é simplesmente aquela oração pronunciada pela mesa diretora, por convidados ou autoridades, em eventos comemorativos e, principalmente, por políticos em suas campanhas eleitorais. Discurso é o que pronunciam os deputados, senadores, ministros, presidentes diante de um microfone, destinado aos públicos, que aguardam as promessas e os destinos que lhes estão sendo reservados.

Não é desse tipo de discurso que trataremos, nem tampouco das intenções possíveis para cada um deles, mas sim da “exposição metódica de um conjunto de ideias organizadas por meio da linguagem, para influir no raciocínio do ouvinte” (a melhor definição que encontrei). E para que isso aconteça, como deve ser o propósito do discurso (verbalmente pronunciado ou escrito), é necessária a persuasão ou o convencimento da verdade dos argumentos expostos. Persuadir significa convencer, habilidade fundamental para a obtenção de resultados fins, – e até mesmo, para justificar meios -, como formação de parcerias estratégicas.

Se falarmos em discurso, sob o ângulo da retórica ou da oratória, aliado à persuasão, é imprescindível citar Marco Túlio Cícero (106 a.C. – 43 a.C.), maior orador da Roma Antiga, ainda no Século I antes de Cristo. O discurso de Cícero nasce a partir da comunicação do próprio orador em relação àquilo que defende. Por isso, o discurso deve conter palavras claras, objetivas, honestas e argumentos sólidos que convençam ser aquela a melhor alternativa, transmitindo confiabilidade na maneira de falar ou escrever. Do contrário soará falso e corre o risco de ser ridicularizado.

Para ser persuasivo é preciso estar munido de argumentos e fatos concretos, embasados na solidez de propósitos, ter capacidade de convencimento. Sempre o orador deve ser o primeiro a estar convencido de sua pregação, para que seja dado o passo adiante pelos seus seguidores, no sentido de agregar o maior número de pessoas em favor da causa pretendida.

A arte de persuasão não se limita a palavras bonitas ou a discursos ensaiados. A inflexão da voz, o olhar dirigido à plateia em sua plenitude, a ênfase na ideia fundamental, a repetição do que deve ser gravado, a ordenação escalonada dos conceitos repassados e o final conclusivo que torne a mensagem duradoura são fatores fundamentais para atingir o convencimento. Sem isso, o discurso é vazio e cairá no esquecimento.
Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Conflitos doutrinários na modernidade – II

Três Vértices para o sucesso

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em: 4 de janeiro de 2021)

Neste artigo pretendo abordar, em continuidade ao novo ciclo que iniciei recentemente, os conflitos que o mercado inovador e tecnológico voltado para o lucro “a qualquer preço” exige, em relação aos negócios em geral, incluindo o Ramo Saúde.

Este é um tema, dentre tantos outros, que aflige a prática doutrinária do cooperativismo Unimed. Assunto tabu (termo que uso para significar matérias espinhosas, difíceis de tratar) nesse conflito diversificado e polimórfico que construímos, está alicerçado na resposta à pergunta: “como enfrentar a concorrência de mercado sem perder nossa essência cooperativista?”

Este, na minha opinião, é o tema fundamental a ser discutido pelas lideranças do Sistema Unimed, começando pelas Federações (cooperativas de segundo grau), que têm por missão orientar suas Singulares, para que essas, por sua vez, exponham aos médicos sócios, a nova visão do cooperativismo moderno. Mas, afinal, qual é esta visão? Em rápidas e simples palavras é a de que precisamos evoluir com foco em três vertentes.

Primeira: tomada de decisão. Quando os assuntos forem pertinentes às medidas que nos permitam competir com as empresas concorrentes, a rapidez nas decisões é fator decisivo para o sucesso. Por exemplo, na assunção de novos modelos de remuneração, na aplicação do DRG (Diagnosis Related Groups), na construção de serviços como postos, ambulatórios, hospitais próprios, ou aquisição de outras Operadoras regionais. Evitar o excesso de reuniões e debates inúteis, repetitivos, cansativos e demorados pelos palpites nas mais variadas instâncias, que não geram resultados práticos, enquanto a concorrência progride ao nosso lado.

Segunda: profissionalização. Manter uma estrutura administrativa sólida e competente, com dirigentes que conhecem a história da Unimed, seus princípios e valores, que provaram sua liderança ao galgar cargos e funções nas cooperativas, que foram preparados em cursos e vivências práticas de gestão, que sabem as exigências legais da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) e suas normas derivadas – que sejam (quase) especialistas no ramo de administração de Operadoras de Planos de Saúde, modelo Cooperativas Unimed. Assim como os outros médicos, tornam-se cardiologistas, oftalmos, urologistas, esses deveriam ser considerados especialistas nessa área de serviços. Não há mais lugar para amadores neste campo.

Terceira: mandato condizente. Em significativo número de Unimeds ainda perdura a noção advinda do associativismo (de onde eu e a maioria dos pioneiros somos oriundos), no qual é preciso mudar de presidente ou de diretores a cada ano, ou a cada período de mandato. Muitos estatutos ainda proíbem a reeleição ou impedem que um vice ou diretor que esteve na gestão anterior possa ocupar cargos na seguinte. Isso é um “prato cheio” apontado por nossos concorrentes “lá de fora”, de desgovernança e amadorismo, que encalha e tranca a agilidade de nossas Operadoras. Investimos no aprendizado de líderes e dirigentes que, quando estão amadurecidos e aptos para crescer e devolver em resultados para a cooperativa, são mandados embora para casa.

Promover ações que priorizem essas três linhas de ação, numa adequação ao cooperativismo moderno, é mais do que urgente; é emergencial.
Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Conflitos doutrinários na modernidade – I

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em: 4  de dezembro de 2020)

As bases doutrinárias que embasaram a criação das cooperativas médicas no Brasil foram as mesmas que alicerçaram os outros ramos do cooperativismo universal. Os princípios, hoje, consagrados, foram organizados muito além dos tempos dos Probos Pioneiros de Rochdale pela Aliança Cooperativa Internacional (ACI). Quando os médicos, também pioneiros de Santos, no ano de 1967, comandados por Edmundo Castilho, fundaram a primeira cooperativa médica no país, utilizaram o raciocínio cooperativista com o propósito de buscar melhores condições de trabalho e remuneração para os sócios (profissionais cooperados), pelo esforço conjunto na unidade de princípios, estavam lastreados na assertiva de cada homem, um voto.

Somente quatro anos mais tarde, em 1971, foi aprovada a Lei 5.764 no Brasil, que perdura até hoje, em alguns tópicos ultrapassada. E assim se fez, e assim progredimos, muito além das expectativas previstas naqueles primeiros anos e das dificuldades para explicar como os médicos, classe privilegiada, ousavam unir-se em sociedades cooperativas tipo urbanas, quando as conhecidas tradicionalmente, até então, eram as cooperativas rurícolas, de trigo, soja, milho, mormente no interior do Rio Grande do Sul. Sempre uma sociedade de pessoas, não de capital.

Quase todos nós – naquela década – tínhamos origem política no associativismo, na luta pelas melhorias de condição de trabalho médico. Alguns no sindicalismo. Por isso, adotar uma nova fórmula de solução para o impasse estatização versus privatização na assistência médica, que ocupava o cenário dos debates nas entidades da categoria, era, ao menos, instigante. Esse tal de cooperativismo viria ocupar o meio da linha estendida entre aqueles dois extremos. Alguns acreditaram por fé, já que nada de similar existia para comprovar o resultado. Outros permaneceram na quietude da dúvida, eximindo-se de opinar.

Mesmo com as dificuldades iniciais em convencer os médicos a integrarem-se à uma nova causa, o Sistema Unimed, no decorrer das décadas seguintes, progrediu a largos passos, tornando-se verdadeiramente nacional, quando da criação da Confederação Unimed – Unimed do Brasil (cooperativa de terceiro grau) e, por necessidade de competição no mercado, das empresas coligadas (como costumo chamar) ou auxiliares. E hoje, na pós-modernidade, temos aí uma plêiade de instituições societárias, algumas cooperativas, outras empresas de capital. E as administrações passaram a diferenciar-se conforme a legislação de cada unidade: ou pela Lei Cooperativa, ou pela Lei das Sociedades Anônimas.

Neste cenário polimórfico e diversificado vivíamos de certa maneira bastante confortáveis, sob os olhares atentos e plenipotenciários da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), criada no decorrer de nossa maturidade, transformando-nos em operadoras de Planos de Saúde. Na equivalência total e absoluta com todas as demais que, até aquela data, considerávamos exploradoras do trabalho médico. Hoje, somente somos Cooperativas de Saúde, um dos ramos reconhecidos pelas Organizações Cooperativas Estaduais (OCEs) ou pela Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB). Para a legislação em vigor e decisões emanadas sob forma de Normas Derivadas (NDs), somos Operadoras de Planos de Saúde.

Como vencer as dificuldades que, por vezes, antepõem a doutrina (Lei 5.764) com a Lei 9.656 dos Planos de Saúde? Como equalizar as exigências do mercado, que espera rapidez de decisões, competitividade de preços, novos sistemas tecnológicos inovadores, com a democracia cooperativista, basicamente alicerçada no poder assemblear do cooperado, finalidade precípua de sua criação?

Desses temas estaremos tratando a partir da nova série, uma vez encerrada as Lições para uma Liderança Duradoura.

Acompanhem-nos.
Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Lições para uma Liderança Duradoura – XXIII

Final desta série

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em: 10 de novembro de 2020)

Desde o começo dessa série de artigos, procurei ordenar as principais condições que um líder deve desenvolver (ou obedecer) no decorrer de seu longo trajeto nessa área de atuação. Iniciamos há 23 meses esta caminhada. Portanto, completa praticamente dois anos. No decorrer desse tempo, estimulado pela matéria e sua repercussão, consegui escrever o livro Liderança Duradoura – Cinco décadas de vivências reveladas – embasado no conceito de que a liderança é uma jornada, e não um destino. Espero ter conseguido apontar caminhos sólidos e fundamentais à construção de carreiras diante desse cenário de acelerada transformação, como pretendia. A obra está na segunda edição, correndo rápido para uma terceira.

Muitos daqueles títulos lá abordados – num outro formato de linguagem e estilo – foram aqui tratados. Os princípios e valores que defendo são os mesmos: respeito, humildade, coragem, cultura, justeza, resiliência, verdade, transparência, entre outros. O reconhecimento de nossas histórias de fracassos, de erros e sofrimento, o quanto podem representar como oportunidades de seguir adiante com mais firmeza. Esses elementos que moldam o caráter apontam os caminhos para a Liderança. São os alicerces que dão solidez à construção do nosso edifício.

Agora, com este artigo rememorativo, no sentido de dar ênfase ao assunto, resolvi encerrar o ciclo Lições para uma liderança duradoura. Afinal, na minha indicação de articulista consta cooperativismo e liderança. Está na hora de voltar aos temas pungentes por que passa o nosso Cooperativismo de Saúde em relação aos desafios da era atual. Muitos são os que precisam ser abordados, na tentativa de procurar soluções urgentes para adequar a prática da doutrina cooperativista (cinquentenária para o Sistema Unimed) com a realidade do mercado competitivo “lá fora”. Não podemos mais adiar essas medidas, sob pena de retrocesso irrecuperável em curto espaço de tempo.

Cabe aos dirigentes do Sistema Cooperativo e Empresarial Unimed (nome que não existe registrado, mas que traduz um significado que todos entendem), assumirem essa tarefa como prioritária. Os assuntos tabus – termo que uso para matérias espinhosas, difíceis de tratar – precisam vir à tona. Construímos uma pirâmide cooperativista e, ao lado, um edifício empresarial. Nesta estrutura diversificada e polimórfica, deve ser encontrada a solução. Basta a unidade de propósitos e as ações que daí decorrem.

No próximo artigo, em continuidade às justificativas aqui expostas, passaremos a tratar especificamente de cada um desses assuntos tabus, elencando “como enfrentar a concorrência de mercado sem perder nossa essência cooperativista”, o primeiro deles.

Acompanhe-nos.
Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Lições para uma Liderança Duradoura – XXII

Erros de expressão e palavras gastas

Tempo de leitura: 3 minutos
(Atualizado em: 22 de outubro de 2020)

Algumas exigências, em termos de vocabulário, podem complementar os critérios fundamentados nos princípios e valores da liderança, tão amplamente comentados nessa série de artigos publicados em minha coluna. Essas observações não são prioritárias, – diria, até, bastante esquecidas – no cômputo geral dos manuais que tratam da matéria. Nem sempre, porém, deixam de chamar a atenção dos liderados mais atentos e, conforme o momento, desmerecem a exposição do líder. Falo aqui, bem entendido, dos líderes que se ocupam da administração/gestão de suas instituições, onde há um nível mais elevado de compreensão e cultura. O que vou dizer não cabe para as lideranças populistas, em circunstâncias político-eleitorais, em que o sentido das palavras não obedece ou nem se coaduna com os propósitos do discurso.

Refiro-me a duas vertentes. Na primeira delas, falarei sobre os principais erros (ou equívocos) de linguagem, que confundem ou chocam os ouvintes mais esclarecidos. Tal poderia estar incluído no capítulo de clareza na linguagem (e não de lições gramaticais). Exemplifico com os mais comuns. É bastante frequente que no decorrer de um discurso, palestra ou explanação, o orador, ao querer referir-se a alguma manifestação de concordância, exemplifique dizendo: a sugestão que você propôs vem exatamente de encontro às metas do nosso planejamento estratégico. Ele quis dizer: a sugestão está de acordo, complementa, acresce no planejamento. E ele disse o contrário: de encontro é contra (exemplo: o carro foi de encontro ao paredão). Ele deveria ter dito: sua sugestão vem ao encontro, está de acordo, favorece as metas do nosso planejamento. Aos ouvintes esclarecidos, isso choca, desmerece, retira alguns pontos na qualidade expositiva do líder.

Outra expressão habitual e repetitiva nas alocuções é o a nível de, que provoca arrepios e alguns constrangimentos aos ouvintes. Todos os gramáticos recomendam que se fuja dela. Troque-a por outra oração que possa atingir o mesmo significado (no que se refere, por exemplo). Dependendo do que pretende-se dizer, poderia usar o ao nível de quando se trata de estar à mesma altura, como: a cidade tal está ao nível do mar.

Mais uma: ao começar sua saudação, numa plateia lotada, o falante diz: Bom dia a todos e a todas. Ai!!! Já me deixou mal! Todos quantifica as pessoas de ambos os sexos: homens, mulheres, crianças, velhos, gays e demais. Portanto, é redundante o uso em dois gêneros gramaticais. Também acresceria que nem o Bom dia a todos é necessário, pois que, quando o anunciado palestrante se apresenta à plateia, ele obviamente não pretende saudar somente uma parcela de pessoas. Existem múltiplas outras formas mais adequadas de saudação inicial dependendo do público que compõe o plenário.

A outra vertente trata do que passei a denominar “palavras gastas”, das quais o líder deve fugir, não repeti-las só porque estão na moda. Costumo deixar à margem repetições de termos ou frases que são utilizadas em demasia na mídia escrita, falada ou televisionada. Isto, em geral, ocorre pelo modismo. São palavras que, de tanto serem ditas e repetidas, vão gastando, e acabam perdendo o sentido e a força que deveriam imprimir – como pá que lavra para abrir os caminhos do convencimento. Fui buscar esse termo na poesia do português Eugénio de Andrade (1923-2005): “Já gastamos as palavras. Quando agora digo: meu amor… já não se passa absolutamente nada. Também Ferreira Gullar (1930-2016) transitou nesse rumo em Poema Sujo.

O uso, por demais repetido, principalmente nos discursos de parlamentares de todos os níveis, de estado democrático de direito, faz com que essa expressão, acabe por tornar-se corriqueira e sem a vitalidade que mereceria. Para disrupção e disruptivo, na modernidade tecnológica, então, nem preciso tecer comentários. E por aí afora vamos indo: paradigma, alinhamento, muito articulado, insight, e o enfadonho veja bem!.

Palavras gastas. Relembrem Malvina Cruela. Fujam dela!

Sejam um pouco mais criativos!
Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Lições para uma Liderança Duradoura – XXI

Repensando conceitos no isolamento

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em: 15 de outubro de 2020)

Nada oportuno em tempos de longo isolamento que enfatizar a necessária revisão dos conceitos de Liderança. Artigos como esse, que escrevo mensalmente no Conexão, por sua natureza de objetividade e espaço limitado, tem características diversas do texto de um capítulo de livro, em termos de estilo. Ressalto isso em razão do lançamento recente de meu livro Liderança Duradoura, que trata do mesmo assunto. Todavia, em que se pese a diversidade formal – artigos ou capítulos – mantêm-se equivalentes quanto ao foco liderança.

Lá como cá, tento repassar os princípios e valores que defendo, embasados em cinco décadas de vivências alicerçadas no respeito às suas sólidas manutenções. Por isso, quando completamos, hoje, as duas dezenas dessa série de artigos – e estamos iniciando uma próxima – considero oportuno enfatizar a importância da releitura dos artigos anteriores para completar um ciclo de compreensão e melhor aproveitamento pessoal. Nada melhor do que repensar nossas atitudes em momentos propícios para a reflexão.

Por que insisto nessa tecla? A resposta está no que vejo acontecer nos últimos meses. Há incontáveis propostas de lives, que se repetem no tema da liderança relacionada à pandemia. Antes, sobre o momento pandêmico que crescia de intensidade e no aumento do número de mortes; agora, quanto às decorrências do pós e de como formatar o novo normal, enfrentando-o com eficácia nos resultados. De certa maneira, são cansativas sessões digitais com opiniões que divergem conforme os apresentadores. Os que acompanham essas palestras são, em grande maioria, também os leitores da nossa rede social. São líderes em suas respectivas áreas de trabalho, compreendem melhor essa série de artigos em que falamos de experiência própria, exercida por esse tão longo espaço de tempo.

Andrew Salomon, premiado autor de O demônio do meio-dia, em mensagens expostas em livro, afirma que líderes cujas decisões mudaram o mundo foram levados a essas escolhas pelas circunstâncias. Impossível saber se tais líderes fizeram história ou estavam simplesmente atendendo às exigências de seu tempo. É exatamente isso que acontece relacionado às exigências circunstanciais de hoje.

Por isso, descrever de próprio punho e compartilhar conquistas, deslizes, frustrações, momentos de vitórias e derrotas, parece-me uma vantagem em “ter o que contar”. Discutir elementos que moldam o caráter e apontam caminhos para construção da Liderança Duradoura, a partir do alicerce do edifício que pode conduzir ao topo – lugar desejado por alguns e temido por outros -, é mais adequado e honesto do que seguir modelos teóricos esquematizados em planilhas e paradigmas de coaching tão na moda.

É voz corrente que o mundo vai mudar quando esta epidemia global deixar de assolar os terráqueos e a vacina estiver disponível. Talvez mudem os critérios de valorização das coisas, o relacionamento social, os conceitos na relação de trabalho. Tudo isso poderá acontecer. O que não há de mudar, contudo, são os princípios e os valores cuja perenidade mantém o perfil estrutural básico do líder. Os séculos transcorreram, os episódios históricos deixaram suas marcas, inovação e tecnologia arrombaram as portas da modernidade, mas as condições primárias para o exercício pleno da liderança – expostos nessa vintena de artigos – continuam iguais no decorrer dessa longa jornada, principalmente agora, no momento de exceção que estamos vivendo.
Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Lições para uma Liderança Duradoura – XX Home office é a solução?

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em: 14 de agosto de 2020)

No decorrer desses meses de pandemia, que vão longe, o assim chamado isolamento social (na realidade significa isolamento físico, ausência do presencial), propiciou múltiplas considerações sobre essa nova e possível realidade de “levar a vida”. O que, a princípio, parecia uma simples reclusão temporária de curto prazo, nas dependências de sua casa ou apartamento, pela extensão da crise e recomendações advindas de todos os lados, tornou-se uma prisão, capaz de suscitar problemas de saúde, tanto físicos quanto mentais.

As pesquisas sobre os efeitos deletérios do novo coronavírus no organismo humano ocuparam a totalidade do tempo dos cientistas e pesquisadores do mundo inteiro. E, muito mais, apagaram as outras notícias da mídia universal, que passou a tratar do assunto de maneira integral. Opiniões abalizadas de infectologistas e sanitaristas misturaram-se a palpites oriundos de camadas que estão sempre prontas a “meter a colher” em qualquer assunto. Cabe bem aqui a velha máxima (não obedecida), não vá o sapateiro além das chinelas.

O resultado de tal aprisionamento forçado pelas circunstâncias, provocou reações, basicamente direcionadas para duas vertentes. Para aqueles que, pelo tipo de trabalho que desenvolvem e têm tranquilidade de executá-los em casa, no silêncio do seu quarto ou gabinete, tudo vem transcorrendo no “melhor dos mundos”; não há rigidez de horário para as refeições, é possível criar intervalos para o cafezinho, espaço para tratar de tarefas domésticas, conversar um pouco mais com a companheira, estar ao lado dos filhos que sentem a presença do pai como nunca antes. São as vantagens do home office, palavra de origem inglesa para o significado de trabalhar em casa, remotamente, que nunca foi tanto utilizada. Outros, contudo, mais ansiosos e agitados, ou com ambiente doméstico inadequado, não conseguem se adaptar à nova realidade, mesmo que temporária.

Não esqueçamos aqui (antes que nos apontem o dedo da condição social) aqueles que não têm as condições de “trabalhar em casa”, quer pelo espaço físico, quer pela pobreza ou, ainda, pelos distúrbios de desavenças familiares, aumentadas pelo tempo de convivência doméstica. Já é constatável, pelas estatísticas, o razoável aumento de denúncias, agressões, feminicídios, alcoolismo, depressão e suicídios.

Por isso, não há como tratar a questão de forma simplificada, apresentando propostas de solução em sentido único, como se todos os casos coubessem “num mesmo saco”. Assim como no raciocínio médico, “cada caso é um caso”, também no enfrentamento da pós-crise, na indicação do que será mais adequado, benéfico, eficiente e eficaz para a empresa e para os colaboradores, haverá de depender da análise de cada situação peculiar.

Termos de ciência e compromissos, estabelecidos via Sindicato, que pactuem condições e regras de trabalho em casa, deverão ser negociados. Uma hodierna jurisprudência, para evitar danos às empresas (em nosso caso, às cooperativas e seguradora) e prejuízos aos trabalhadores será estudada e praticada para sustentar essa nova forma de relacionamento trabalhista.

Certamente as lideranças que serão responsáveis por essas decisões de readaptação, encaminhadas como alicerce de um novo normal, não poderão errar sob pena de um fracasso que dificilmente será corrigido.
Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Lições para uma Liderança Duradoura – XIX Ausência de rumos em tempos de Pandemia

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em: 14 de agosto de 2020)

A liderança deve ser fortalecida diariamente e pautada na habilidade de influenciar e inspirar pessoas”. Tal afirmação, aparentemente simples, consta na apresentação do meu livro Liderança Duradoura, agora lançado pela Editora Scriptum Produções Culturais Ltda., como eu havia anunciado em artigo anterior. A simplicidade, contudo, é aparente quando nos fixamos apenas na leitura de uma frase, como intenção promulgada, e não como ação a ser efetivada. No instante em que passamos dos discursos para as ações, ela passa a merecer um sentido de trabalho a ser realizado. Esse trabalho exige o fiel cumprimento de todos os princípios e valores que alicerçam a autoridade do líder.

Sendo a liderança um dom, característica que alguns indivíduos têm e outros não, torna-se impossível ensinar o segundo grupo de pessoas a liderar. Pode-se organizar trabalhos de equipe e educar para assumir funções de chefia, estimular produtividade, comunicação, progredir nas escalas de cargos e salários, e não mais que isso. Sabendo-se que alguns líderes só apresentam esta vocação quando enfrentam uma “situação-limite”, qual o melhor teste para sua aplicabilidade do que o momento dessa pandemia, a maior crise sanitária e por decorrência da economia mundial?

Infelizmente, transportando para nossa realidade, vemos o quanto o desalinhamento entre os poderes impacta nos rumos a serem efetivados para o enfrentamento da pandemia. O tratamento da crise está cada vez mais inadequado pela ausência de lideranças autênticas e competentes cientificamente, o que leva a desperdícios e a confusão nas medidas adotadas, díspares e desorganizadas, sem harmonia, na visão maior para um direcionamento único nacional.

O Gabinete de Crise, onde faltam profissionais médicos, infectologistas, cientistas, não consegue assumir liderança. O Ministério da Saúde sofreu uma derrocada progressiva no rumo que deveria apontar. Os poderes executivo, legislativo e judiciário engalfinham-se em questões políticas, desconhecendo o progressivo avanço da pandemia. Os governadores tentam suplantar a deficiência geral e assumem as decisões embasadas nas realidades regionais. Os prefeitos, por sua vez, dançam conforme as pressões dos municipários. Todos, contudo, se identificam em mirar os processos eleitorais próximos ou distantes.

* E assim vamos indo… vivendo na falta de perspectivas para a triste realidade, no paradoxo da ausência absoluta de liderança sólida nesta modernidade líquida.
Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Lições para uma Liderança Duradoura – XVIII Ainda nos tempos de Pandemia

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em: 14 de agosto de 2020)

Sob qualquer aspecto não há como comparar as consequências da epidemia da Gripe Espanhola de 1918 com as decorrências que advirão desta pandemia da Covid-19 (só como ilustração: ambas podem ser nominadas pelo título que se queira dar: pandemia ou epidemia global).

Nos primórdios do Século XX, em tempos finais da Primeira Guerra Mundial, o planeta ainda engatinhava sob o ponto de vista das comunicações, das relações continentais, do conhecimento científico, das noções de infectologia, da ínfima disponibilidade de medicamentos. Nem sequer a penicilina, como primeiro antibiótico eficaz, havia sido descoberta (isso só ocorreu ao final da Segunda Grande Guerra). Portanto, quando o vírus chegou e progressivamente atingiu o território planetário, boa parte da população interpretou aquilo como uma praga de origem divina, sem entender a disseminação explicada em bases científicas. Tampouco sabiam, pelas dificuldades de comunicação, o que estava acontecendo no outro continente. O ritmo era o imprimido pelos navios, em seus ancoradouros portuários.

Hoje, no patamar do Século XXI, a evolução dos tempos chegou-nos tão rápida e tão plena de inovações, que parece ter transcorrido mil anos desde lá até aqui. E foram apenas cem. Sabemos diariamente o número de vítimas da Covid-19 nos países europeus ou asiáticos; se a morte for de alguém de representatividade política, científica ou cultural, apenas alguns minutos após o ocorrido. A economia nos tempos da Gripe Espanhola tinha feição grandemente diversa da modernidade. Na era atual, uma palavra do presidente norte-americano no sentido de barrar o ingresso de estrangeiros nos aeroportos, ou de acusar o laboratório de pesquisa chinês – por exemplo – será o suficiente para provocar outra pandemia na área da economia global: as Bolsas de Valores despencam, e a paridade com o dólar desvaloriza as moedas locais. Essa é a pós-modernidade, onde tudo se modifica rápido, em sua terrível e progressiva volatilidade nos contextos da normalidade dos países, e por consequência, na vida diária das pessoas.

Portanto, diante das catastróficas decorrências sanitária e econômica dos países atingidos, mais do que nunca, precisamos de uma liderança firme e sólida, para assumir o controle da crise e de suas consequências. Fred Greenstein, cientista político norte-americano, em publicações da década passada, tratando de pesquisas sobre o “dom da liderança”, já afirmava que esta é uma característica que alguns têm, e outros não têm. “A liderança é uma qualidade de nascença” – dizia ele – “e que alguns líderes só apresentam esta vocação em situação-limite”.

Cada família, cada distrito, cada empresa, estado ou país precisará, neste momento de crise, de um líder que assuma o controle dessa situação emergencial, tal qual falava Greenstein, para ser o condutor na construção de novos rumos, alicerçados em outras bases, quiçá totalmente diversas daquelas que já pertencem ao passado.
Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Lições para uma liderança duradoura – XVII Nos tempos de Pandemia

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em: 2 de junho de 2020)

A progressiva disseminação da COVID-19, instalando-se até ser reconhecida como Pandemia (destaque de maiúscula demonstra a grandiosidade do tema), além de atingir a sanidade da população do planeta, com suas consequências para a economia – que a ninguém poupa, indo do pobre informal ao rico empresário – e ferindo, também, em termos de especificidade, as Operadoras de Planos de Saúde.

A orientação do Ministério da Saúde, baseada na Organização Mundial de Saúde (OMS), pela palavra autorizada do ex-ministro Luiz Henrique Mandetta e de sua valorosa equipe, seguiu na linha do isolamento social, apregoada incansavelmente pela mídia e pelas entrevistas diárias que o próprio ministro proporcionava. Pari passu corria a preocupação com a economia do país, sempre enfatizada pelo presidente Jair Bolsonaro. Por questões políticas e de desacordos na conduta exposta, o ministro foi substituído.

Para as Operadoras de Planos de Saúde (na sua totalidade, não só Unimeds), transitando no miolo deste imbróglio, acabou sobrando as questões de relacionamento com fornecedores, contratantes, contratados, prestadores, beneficiários, médicos e que tais. Fixemo-nos nos hospitais. Vivem estes do que as Operadoras lhes pagam, e estas daquilo que dos beneficiários advém. Ou seja: a eventual diminuição do que as Operadoras arrecadam dos beneficiários tem como contrapartida a depauperação dos pagamentos aos quais são obrigadas.

As Operadoras, hoje, estão sendo colhidas pela possibilidade de perdas estimadas de 30% a 60% de sua arrecadação, sendo que nos próximos dois ou três meses ainda estarão pagando as contas hospitalares cheias do período em que não ocorreram os sucessos decorrentes do coronavírus. Se houver inadimplência, as Operadoras não poderão romper os contratos antes de 60 dias de atraso, como já está disposto na legislação, sendo obrigadas a continuar mantendo o atendimento durante todo esse período, com posterior obrigatoriedade de pagamento a seus prestadores de serviços, tais como hospitais, clínicas e laboratórios, mesmo sem a receita correspondente.

As possíveis consequências do desequilíbrio da sustentabilidade econômica, geradas pela pandemia, – pois já se verifica queda no número de beneficiários e a postergação de pagamentos de mensalidades – trarão prejuízos nos custos assistenciais sem a devida contrapartida pecuniária.

A suposta liberação dos ativos garantidores, anunciada pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), os quais são valores de reservas financeiras pertencentes às Operadoras, não corresponde à integral verdade que pretendem imprimir à mídia e aos ouvidos dos atores relacionados ao Setor de Saúde Suplementar do Brasil. Enquanto o Ministério da Saúde, à serviço da Saúde Pública Nacional, orienta para o isolamento social, ao lado da manutenção da economia no país, os funcionários, dirigentes ocasionais de uma simples Agência Reguladora, prendem-se ao regramento burocrático dos tempos da normalidade e incorporam-se em guardiões de bilhões de reais, como se deles fossem, dificultando sua liberação parcial para auxiliar na continuidade da prestação de serviços aos contaminados.

As contrapartidas exigidas para movimentar esses ativos garantidores são praticamente impossíveis de serem acatadas pelas Operadoras de Planos, tamanha a burocracia que está sendo proposta pela ANS nos termos que estão divulgados, embora ainda não aprovados oficialmente. Se houvesse mínima compreensão de auxílio, as operadoras poderiam buscar o equilíbrio nas relações comerciais, pelos ajustes nas relações entre contratados e contratantes, específicas às suas particularidades conforme cada entidade envolvida, e no interesse comum da garantia de atendimento a todos os beneficiários.
Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Lições para uma liderança duradoura – XVI -  O papel do líder na pandemia do Covid-19

Tempo de leitura: 3 minutos
(Atualizado em: 8 de Abril de 2020)

Em Março do ano passado, iniciei a tarefa de escrever mais um livro: o oitavo na linha cronológica do meu ofício de escritor. A literatura, que sempre foi uma atividade paralela ao meu ofício de médico, hoje se equaliza à de gestor e líder do Sistema Unimed do Rio Grande do Sul. Na era atual, tenho esses dois ofícios (como costumo chamar), os quais ocupam-me diuturnamente. A diferença desta nova missão, contudo, estava no conteúdo do texto a ser criado para exposição aos leitores. Minha formação é dirigida para as narrativas de imaginação: contos, novelas, romances. O desafio, agora, era outro. Tratava-se de atender demanda que meu entorno considerava necessária. Escrever sobre liderança, valores e princípios, vivências relatadas no decorrer de cinco décadas não era tarefa fácil. A princípio relutei. Seria preciso mudar a linguagem do texto, que é diferente das narrativas de ficção. Ainda mais, o público leitor seria de outra camada de interesses. Tanto argumentaram que cedi. Depois de um ano de trabalho, rememorações, pesquisas, leituras, revisões, modificações, reescrituras, cheguei ao último capítulo e, agora, escrevia o epílogo para fechar o ciclo exposto no sumário do livro. Lançamento, com palestra na Federação de Entidades Empresariais do Rio Grande do Sul – FEDERASUL, marcado para o dia 29 de abril. E aí … caiu sobre o planeta a praga do NOVO coronavírus (porque o antigo corona já estava desmoralizado). Então tudo perdeu importância, fomos para o isolamento e os eventos, inclusive o meu, cancelados sine die.

Mas, por outro lado, quis o acaso (ou o destino, que é a mesma coisa) que, antes de enviar o livro para a impressão na gráfica, eu ainda pudesse escrever mais um capítulo sobre o que estamos vivendo hoje. Outros articulistas, jornalistas, historiadores, cientistas escreverão a respeito desta pandemia no decorrer de décadas, com muito mais conhecimento e distinção, mas poucos serão contemplados pelo momento de estar com o seu livro às vésperas do lançamento, podendo ainda acrescentar um texto redigido em pleno isolamento social.

Não teria eu – como articulista do Conexão – outra forma de apresentar a matéria senão da maneira exposta nos parágrafos acima. Fugir da realidade que até então era considerada apenas ficção cinematográfica, discorrendo sobre a liderança duradoura nos moldes dos artigos anteriores, seria escapar da questão crucial e humanitária que a todos envolve. Que interesse poderia ter? Por isso, este longo preâmbulo explicativo.

Já citei, no decorrer do livro, as dificuldades que enfrentou Winston Churchill para decidir sobre os jovens combatentes isolados na praia de Dunquerque. O que fazer? Como retirá-los de lá, sob o fogo inimigo em campo aberto? À liderança cabe a tomada de atitude, para o bem ou para o mal; para o acerto e a glória posterior ou para o erro e a culpabilidade que recairá sobre o líder.

O mesmo acontece agora. O momento atual exige forte e decisiva liderança na tomada de decisões em nosso país. Para o acerto ou para o erro, com as suas respectivas consequências. Estamos vivendo momento oportuno e decisivo para a utilidade dos conceitos sobre liderança que tenho exposto no decorrer desses tantos artigos, como se novela fosse. Dirigentes do Sistema Unimed, está na hora de praticá-los!

À propósito: precisarei das próximas edições para as argumentações necessárias, a fim de levar adiante a significância da liderança como protagonista na salvação de vidas durante as grandes crises, onde a ameaça do caos paira sobre a população.
Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Lições para uma liderança duradoura – XV

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em: 8 de abril de 2020)

A organização, em seu amplo sentido, também representa um dos princípios básicos do sucesso na liderança duradoura. Tal palavra, representada pelas ações que ela pode desenvolver de forma performática, merece lugar de destaque na linha de valores que estamos repassando aos leitores na sequência desses artigos.

Isso não significa que todos os líderes devam seguir o mesmo regramento na prática de organizar-se. Pelo que conheço de diversos parceiros que exercem boa liderança, os métodos específicos de organização são bem diversos. Raros (raríssimos), atualmente, seguem a minha rotina. Não importa. O que interessa é que obtenham eficácia no resultado final. É bastante comum, em encontros de trabalho, os participantes (pessoas físicas ou jurídicas) apresentarem o “Como eu faço”, no sentido de que os outros possam conhecer suas propostas. O que não significa que precisem ser adotadas por todos. Até porque o “Como eu faço” é diferente de um para outro. Cabe ao ouvinte analisar se é prudente (ou eficaz) a aplicação daquele modo em sua empresa ou em sua vida.

Pode-se organizar a vida em vertentes que se entrecruzam com assuntos familiares, pessoais, financeiros, profissionais, culturais e demais, conforme a especificidade de cada indivíduo. Cada um dos ramos é subdividido, o que acaba formando uma árvore copada em seus troncos e galhos. Receitas, despesas, investimentos, ativos imobilizados constam de um quadro demonstrativo, onde é possível acompanhar sua evolução mensal. Os compromissos agendados em cronograma devem ser cumpridos, o que obriga a estabelecer e alocar metas, disponibilizando tempo para essas tarefas.

Adendo recomendável são as listas. Umberto Eco (1932-2016), em seu livro “Confissões de um jovem romancista” tem um longo capítulo sobre listas. “Ladainhas” – diz ele – “são, por natureza, repetitivas”. Consistem em listas de frases laudatórias”. É claro que ele discorre sobre a visão literária, mas existem as listas práticas e específicas. Para o nosso mister da organização, as listas práticas de assuntos e tarefas a serem cumpridas (nas quais devem constar inclusive consertos domésticos ou demandas bancárias) são fundamentais.

Nunca confie na sua memória para executar as necessidades do dia a dia. Ela falhará.

A organização é para quem tem excesso de obrigações e múltiplas atividades em ramos diversos, pois, agindo desse modo, desfrutará melhor os prazeres da vida. Sobrará mais tempo, acreditem. Os sabores, no caso, compensam os dissabores. A máxima popular que diz “se quiseres ver algum assunto bem encaminhado dê a quem já tem muitos outros a desenvolver” é verdadeira. Pessoas desocupadas ou desorganizadas não servem para liderar nada.
Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Lições para uma liderança duradoura – XIV

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em: 8 de abril de 2020)

Ser líder é diferente de ser chefe. A condição de chefia está relacionada à posição que a pessoa ocupa na hierarquia da empresa; ele é responsável (e, principalmente, responsabilizado) pelos resultados da sua equipe e por isso uma de suas preocupações é como alcançar as metas estabelecidas pela empresa. Já ser líder está relacionado mais à postura adotada em relação à equipe do que ao cargo exercido. O líder estabelece parcerias com os colegas e trabalha em conjunto, valorizando os colaboradores e preocupando-se com o seu bem-estar.

Manter uma postura de liderança com visão estratégica, experiências desafiadoras, construção de alianças, cultivo de talentos e aprendizagem constante é fundamental para obter melhores resultados e reter talentos. Com a redução dos índices de turnover (ou seja, rotatividade de colaboradores), é possível melhorar a produtividade, o rendimento e as finanças do negócio, já que não é preciso fazer demissões, admissões e processos seletivos com tanta frequência.

Assim, podemos afirmar que os dois perfis são bem diferentes. Nem todo líder é chefe e nem todo chefe é líder, mas é muito possível que uma só pessoa reúna os dois conjuntos de características. Dessa forma, conquista não só os resultados esperados pelos gestores, mas também a confiança dos integrantes da equipe.

A motivação é o que impulsiona os colaboradores. Uma equipe motivada estará mais atenta e disponível para o seu trabalho, atuará de maneira mais proativa e se dedicará mais para alcançar resultados profissionais e pessoais. A figura do líder motivador é fundamental e, para isso, ele deve ter um perfil de boa comunicação com os liderados, participar dos projetos junto à equipe, não criar barreiras que atrapalhem o desenvolvimento da equipe e respeitar as individualidades de cada colaborador.

Cada uma dessas qualificações vai exigir o enfrentamento de desafios. Para sair vitorioso, o líder precisará: construir uma equipe de talentos (e mantê-la), ser flexível na adaptação às situações problemáticas, cobrar motivação e comprometimento da equipe, assumir responsabilidades perante os gestores, além de cumprir metas e indicadores.

Não basta, porém, só atuar como líder: é preciso rever suas ações, refletir sobre elas e verificar os pontos que podem ser melhorados. Uma iniciativa que ajuda nesse sentido é ouvir os colaboradores da equipe, que podem apontar características que devem ser trabalhadas. Fazer uma reflexão pessoal e analisar sua própria função é fundamental. Somente dessa forma será possível buscar o desenvolvimento das competências exigidas para a liderança.

Para ter colaboradores motivados, o líder deve estar motivado também. Parece óbvio, mas é bastante comum que a pessoa à frente da equipe tenha problemas com a empresa ou esteja repensando seus objetivos pessoais e profissionais, o que impacta diretamente no seu trabalho. Por ser um exemplo, os colaboradores percebem que o líder está desmotivado e acabam sentindo-se da mesma forma, porque veem esse sentimento como um sinal de que não vale a pena investir na organização. 

Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Lições para uma liderança duradoura – XIII

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em: 25 de março de 2020)

A ARROGÂNCIA de certos líderes caracteriza-se pelo modo de demonstrar superioridade nas atitudes e desrespeito, aliados ao desprezo e insolência com os demais. A PREPOTÊNCIA é quase um sinônimo, quando o líder abusa do poder e da autoridade que lhe foram concedidos ou tem uma tendência exagerada para o mandonismo e até para a tirania. Exemplos na política internacional existem para listar um caderno inteiro. Muitas outras ainda na História, desde a Idade Antiga, Medieval e Modernidade. São os senhores da vida e da morte, cujo poder é ilimitado. A partir de um certo ponto, fica introjetada uma condição quase divina, para cumprir uma missão que lhe foi dada como um ser plenipotenciário, autorizado a decidir sobre a vida das pessoas.

O caso das lideranças empresariais prepotentes distingue-se na intensidade das ações políticas e dos resultados, mas o perfil é o mesmo.

O poder, para certas pessoas (e não são poucas), quando assumido de forma absoluta, condiciona ilimitadas possibilidades de exercício.

Para mentes narcísicas, ególatras e maldosas, quaisquer atitudes são válidas para manter ou subir na escala hierárquica pretendida.

Encontrei num livro do jornalista norte-americano Jack El-Hai (1958-), especialista em reportagens históricas, um exemplo clássico dessa tipificação da busca pelo poder.

O escritor narra episódios relatados por prisioneiros nazistas enquanto esperavam o julgamento em Nuremberg (1945-1946). É o caso de Hermann Göring, o Marechal do Reich, ordenando o assassinato de um amigo, Ernst Röhm, durante o sangrento expurgo do Partido, a Noite das Facas Longas. O psiquiatra da prisão então perguntou: mas como o senhor conseguiu ordenar a execução de um velho amigo? Göring ficou sentado em silêncio; o olhar expressava surpresa, impaciência e piedade. A seguir encolheu os grandes ombros, virou as palmas das mãos e disse com palavras simples e curtas: ele estava no meu caminho.

No mundo empresarial, associativista, ou sindical, ou nas empresas familiares, a corrida insana pelo poder também ocorre.

Em períodos eleitorais, os candidatos lançam-se antecipadamente para arregimentar votos a seu favor. Também aí – como no caso Göring – buscam a amizade e as boas graças do líder que está no poder. E, se for necessário, massacram e traem os que estão no caminho. Mesmo se forem amigos.

A fala alta, a aparência intimidadora e de valentão de certos dirigentes, que tentam sobrepor-se aos demais, na verdade, muitas vezes escondem um covarde, que logo recua ao ser enfrentado.

Cuidado com aqueles que se isolam na arrogância, cercados de “proteção”, que evitam responder questões que lhe são feitas como se estivessem acima das pessoas comuns. Esta couraça pode esconder segredos além do egocentrismo. Já vi casos em que este tipo de dirigente não queria aproximação da imprensa, nem de outros questionamentos, porque poderia levá-los a descobrir desvios e malversações em sua atividade empresarial.

O líder transparente responde às perguntas e fica à disposição para debater eventuais dúvidas, com aspecto facial tranquilo, sem crispações, olhando para os interlocutores.
Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Lições para uma liderança duradoura – XII

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em: 19 de fevereiro de 2020)

A liderança pressupõe autoridade, que é o direito ou poder de ordenar, decidir, atuar e de se fazer obedecer. Sem autoridade, nenhum pai de família será capaz de manter a boa orientação dos filhos. Por esta condição indispensável ao líder e pelo seu significado etimológico, é imprescindível distingui-la de autoritarismo. Não se pode confundir os dois termos. Um é positivo, acresce valor; o outro é negativo, prejudica a liderança. O autoritarismo constitui-se em obediência absoluta e cega à autoridade. É o oposto da liberdade individual. É a obediência inquestionável.

Ser líder é diferente de ser chefe.

Todos já devem ter lido esta máxima e concordam com ela; menos aquele que é possuído pela chefite aguda e se julga líder. Esta expressão não é encontrada nas pesquisas de significado, tampouco está nos dicionários. Resolvi mantê-la mesmo assim, porque os leitores, que tratam de gestão, administração ou liderança já ouviram falar dela e sabem o que quero dizer com “chefite aguda”. Talvez seja aquele chefe imbuído de autoritarismo.

Ser líder está relacionado mais à postura adotada em relação à equipe do que ao cargo exercido.

O líder não pensa duas vezes para estabelecer parcerias com os colegas e sabe trabalhar em conjunto, valorizando os colaboradores e preocupando-se com o bem-estar da equipe, evitando o erro de querer fazer tudo sozinho. Além disso, tem a sensibilidade necessária para conciliar a cobrança por resultados com o tom certo para manter o grupo motivado e comprometido com os valores da empresa.

Por sua vez, atenção: a condição de chefia desnuda-se relacionada à posição que a pessoa ocupa na hierarquia da empresa. É ele o responsável pelos resultados bons ou ruins (e pela cobrança, quando as metas não são alcançadas, costumam ser pesadas).

O líder, ao contrário do chefe, tem características específicas que o distinguem, tais como:

– Visão estratégica: enxerga o que ninguém vê; guia a empresa na direção correta; antevê os problemas que poderão surgir.

– Autoconhecimento: reconhece seus próprios pontos fortes e fracos; trabalha para potencializar as fortalezas e minimizar os efeitos das eventuais fraquezas.

– Construção de alianças: sabe construir alianças estratégicas que lhe permitam chegar ao resultado projetado. Isso vale tanto numa eleição, quanto ddeurante o processo de governança.

– Cultiva talentos: tem ciência do seu potencial e permite-se agregar pessoas de excelência para o time. Você não é obrigado a saber tudo a respeito de tudo. Tendo pessoas excelentes ao seu lado, trabalha para mantê-las, evitando o turnover. O resultado será de todos, mas a coordenação é do líder.

– Promove inovações: está aberto a enfrentar novas experiências. O líder deve ser flexível e se adaptar às situações, encontrando a solução mais rápida e adequada ao problema. É preciso, ainda, trazer à empresa ‘novidades tecnológicas’ capazes de melhorar o resultado do produto ou da operação, desde que isso agregue valor.
Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Lições para uma liderança duradoura – XI

A sucessão

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em: 28 de novembro de 2019)

Grande problema a ser enfrentado pelas lideranças, com maestria e competência, é o encaminhamento da sucessão diretiva. Isso porque à liderança duradoura, também, cabe cuidar, estimular, coordenar, orientar e encaminhar ações de seus liderados em sentido produtivo e que venham gerar bons resultados, sejam estes de ordem institucional, política, operacional ou financeira. O líder deve preparar seus substitutos para a função que ele exerce, pois não há nada pior do que um dirigente, que se mostrou competente nos longos anos do seu exercício, ser substituído por alguém que não merece confiança ou que não apresente as condições mínimas de dinamicidade do seu antecessor.

Se isso ocorre, todo o trabalho desenvolvido na empresa, as lições e os resultados obtidos irão desaparecer em curto espaço de tempo. E a crítica pelo mau desempenho da frágil liderança – que logo virá – não será dirigida somente aos que assumiram o controle da entidade, mas, também, àqueles que permitiram que isso ocorresse ou não souberam repassar o bastão de competência aos seus sucessores. Por isso, muito cuidado na formação de lideranças, no decorrer de um tempo hábil, que seja capaz de detectar o risco de erro.

Quem conhece sua equipe e os caminhos percorridos, bem como sabe avaliar aqueles que o cercam, distingue, com clareza, quem é leal às pessoas e aos princípios daqueles que são interesseiros e “puxa-sacos” no intuito de assumir cargos apenas para obter vantagens.

Outra visão inerente ao líder é reconhecer as características individuais de seu grupo. Ou seja, detecta que uma pessoa é talhada para desempenhar funções nos setores operacionais, conhece tudo sobre cálculos, mercado, negócios e tem demonstrado altos índices de capacidade, assim, promovendo resultados positivos para a empresa. Já outra tem afinidade com o marketing; comunicação é o seu ponto forte, gosta do que faz, apresenta ideias inovadoras na promoção da marca. Ambos dão sustentabilidade e segurança à equipe diretiva. Hoje, dirigentes experientes, com perfis formados em seus ramos de atividade, representam a inteligência do negócio.

Como se verifica, ontem, hoje e amanhã, mesmo com o avanço tridimensional da tecnologia, em todas as suas vertentes, a PESSOA ainda continua sendo o ATIVO mais importante e disputado das instituições e que, por isso, não deve passar à empresa concorrente. Tecnologias avançadas, equipamentos robotizados e computadores de última geração, sempre, estarão a serviço da inteligência humana.
Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Lições para uma liderança duradoura – X

Considerações sobre a modernidade

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em: 27 de novembro de 2019)

Em recente evento, realizado em Cuiabá-MT, denominado Simpósio das Unimeds do Centro-Oeste e Tocantins (SUECO), tive a oportunidade de participar, a convite da Comissão Organizadora, da Mesa de Debates, cujo tema era “Inovação – Como ser disruptivo sem perder a essência”. Instigante questão merecedora de todos os elogios.

Há bastante tempo, tenho pensado nisso. É algo que me perturba. Vejo o avanço – quase incontrolável – da tecnologia (em todas as suas vertentes), de maneira tão rápida, que vai assumindo os principais objetivos das gestões em seus estratégicos planejamentos. Dirigentes, médicos, gerentes, assessores, colaboradores, em entusiástica campanha, jogam-se de cabeça em busca das inovações e das startups que passam a dominar o cenário das ações. É a disrupção (palavra da moda) que pretende romper com o estabelecido, a quebra, a transformação, a pós-modernidade que avança a passos largos. Na área médica, as pesquisas genéticas, a nanotecnologia e a robótica prometem levar o homem para mais de um centenário de existência. Palestrantes que se apresentam como futurólogos são disputados a peso de ouro. No agronegócio, na indústria e na prestação de serviços não é diferente. O “tsunami” avassala a todos.

Pois bem, e isso é ruim? Deve ser combatido ou ignorado pelas lideranças do Sistema Unimed? Pelo mundo empresarial? Nós – os antigos forjadores do modelo cooperativista de saúde – somos dinossáuricos? Os dirigentes não deveriam implantar as inovações em suas cooperativas operadoras?

Cuidado com o mau entendimento das palavras e das opiniões assumidas. Lembre-se de que a clareza, na fala ou na escrita, é condição indispensável da liderança. Nesse sentido, dizemos que a resposta para todas as interrogações acima é uma só: todo o avanço tecnológico que permite melhorar as condições de vida da pessoa é bem-vindo. As máquinas são instrumentos maravilhosos a serviço do homem.

Não está nisso o que me perturba. O cuidado é que, se vivemos um momento complexo, de múltiplas referências, resta-nos encontrar o ponto de equilíbrio entre os proveitosos benefícios do mundo moderno e a essência (que é o homem), e jamais perder esse referencial que foi o tema do SUECO.

Em suma, o segredo está em usufruir da inteligência inorgânica (também chamada artificial), colocando-a às nossas ordens como base – serviçal que deve ser – para que possamos contemplar as pessoas, como fim.

Nada substitui o contato humanístico, o binômio fundamental médico-paciente: uma consciência e uma confiança. Se as lideranças conseguirem equilibrar e harmonizar com bom senso essa equação, as inovações proporcionarão um futuro realmente melhor para a humanidade.

Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Lições para uma liderança duradoura – IX

A liderança corajosa

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em: 23 de julho de 2020)

A coragem para liderar (Dare to lead) – livro da pesquisadora da Universidade de Houston, Texas – Brené Brown – tem muito a considerar sobre o tema que assumimos focar nesses artigos. A apresentação da obra destaca que “liderança não tem a ver com cargos, status ou poder. Um líder pode ser qualquer pessoa que se responsabiliza por reconhecer e desenvolver o potencial das outras pessoas e de suas ideias”. Dentre as múltiplas tentativas de conceituar liderança, talvez esta seja uma das mais diretas e compreensíveis. Sem palavras difíceis, sem tentativas de definições tecnocientíficas por demais elaboradas. E adiante, afirma que “numa cultura plena de escassez, de coragem, regida pelo medo e pela incerteza, há necessidade do desenvolvimento de habilidades que são profunda e exclusivamente humanas”. Bingo! Nada mais correto em três linhas para aplicar-se à liderança duradoura. Já escrevi sobre o “poder da coragem”, no artigo anterior, quando ainda não tinha conhecimento desta obra.

Depois disso, não precisaria dizer mais nada que fosse superior ao que acima foi identificado, embora ainda merecesse exemplificar com uma questão: o que o líder pode fazer mais rápido e melhor do que a inteligência artificial proporcionaria hoje, com o extremo avanço da tecnologia? Resposta: a empatia, o afeto, o carinho, o amor e a coragem. Por isso, é que a autora resolveu nominar sua obra com o título citado.
Numa época em que assistimos pais e filhos sentados à mesa de um restaurante e todos digitando em seus celulares, tenho a nítida impressão de que eles estão “falando” entre si. Cada um deles trata de seu assunto particular com outra pessoa distante dali. E então, me questiono. A evolução continuada da tecnologia traz enorme benefícios, e trará cada vez mais, no entanto, não era para isso. Esta família reunida, talvez apenas naquelas poucas horas de lazer, no ambiente alegre de um restaurante, deveria estar “conversando” entre si, tratando de contar as peripécias de seus dias, os namoros da menina, como foi o futebol do rapaz, os negócios do marido, as aulas da mulher, olhando-se diretamente, com o gestual referente à história, fisionomias que traduzissem os sentimentos e as raivas da semana. Tocando-se as mãos, brindando com os copos de vinho, discutindo o cardápio. Dá pra entender? O que tem isso a ver com liderança?

Resposta: a evolução dos meios tecnológicos não pode suprimir os sentimentos e as habilidades do ser humano. Por mais que o líder pregue, pratique e busque as inovações em todas as áreas na evolução e modernização de sua empresa, para se equivaler à concorrência, e colocar-se como um bom gestor, não pode perder os inegociáveis princípios e valores, a empatia, o afeto, a honestidade, o contato e a coragem, no relacionamento com seus liderados. O “saber ouvir” os problemas, por si só, já produz um sentimento de respeito e de credibilidade, elevando o conceito que o manterá na liderança por longo período.

O verdadeiro líder não foge do enfrentamento de situações difíceis de resolver, por vezes constrangedoras, que envolvem pessoas ligadas a ou há longos anos na empresa. Não deve procrastinar a solução, além do espaço necessário para avaliar o caso, ouvindo todas as partes. Ao final, sentirá que agindo assim, merecerá o respeito e a compreensão dos envolvidos.
Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Lições para uma liderança duradoura – VIII

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em: 23 de julho de 2020)

No artigo anterior da série, falamos sobre O Poder da Coragem, explicitando todo o valor que a parresia (falar a verdade, inclusive sobre si mesmo), acresce credibilidade na palavra do líder. Agora, avançando um pouco mais no tema, apresentarei situações bastante comuns na vida prática de quem está exposto às constantes avaliações de liderança, e os leitores irão identificá-las, pois certamente já ouviram ou passaram por isso.

Não basta ao líder duradouro ser capaz de transmitir, em palestras, escritas ou discursos, o seu perfil que contém todos aqueles princípios e valores expostos no “manual”. É necessário, também, que na sua vida pessoal e nos seus relacionamentos profissionais do dia a dia, tal conduta realmente seja praticada e observada pelos demais ao seu redor. Aplica-se aqui a famosa sentença, oriunda dos romanos, “não basta a mulher de César ser honesta, é preciso parecer honesta”. Fácil de compreender o que se quer dizer com isso. Em outras palavras, o líder deve manter seu comportamento diário, no relacionamento com as pessoas, exatamente coerente com aquilo que prega. Caso contrário, soa falso, e suas palavras serão descredibilizadas. Os atos devem credibilizar o discurso. Os atos devem comprovar a pregação. Os atos devem mostrar os sentimentos nas atitudes.
Exemplo típico: o líder pronuncia-se em particular para um só interlocutor, a respeito da sua opinião sobre um assunto polêmico, que está em debate, dizendo que “falo isto para ti”, mas “se falares aos demais, eu desminto”. Pobre conceito sobre sua integridade e coragem. Já perdeu muitos pontos como líder. O que se diz no particular – quando se trata de opinião sobre matéria coletiva, é claro – deve ser exposto aos demais integrantes do grupo (equipe), para que possam conhecer o seu ponto de vista e ter oportunidade de debatê-lo ou de confrontá-lo. Cuidado, também, com a prepotência para com os “de baixo” (hierarquicamente falando).

Na mesma linha: entrevista em diálogo, onde o interlocutor apresenta seu parecer sobre determinado assunto que embasará decisões a serem tomadas e, logo depois, nos corredores (local preferido para fofocas e veementes discussões políticas), manifesta-se com opinião bem divergente daquela. É hipocrisia, demonstrada pelo seu perfil de contradizer-se num espaço de poucos minutos, no intuito de “tirar vantagens” ou “agradar a dois senhores”. Cedo ou tarde, sua máscara cairá, e seu conceito como liderança se dissolve no ar.

A liderança é, de certa forma, uma maneira de viver. Os preceitos difundidos aqui não servem apenas para os momentos de dirigir grupos, ou manifestar-se em torno de uma mesa para a sua equipe. Os princípios e valores de lá são os mesmos que devem ser praticados na conduta pessoal.
Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Lições para uma liderança duradoura – VII

O poder da coragem

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em: 15 de Agosto de 2019)

Atributo fundamental da liderança é a CORAGEM. Se consultarmos o dicionário, um dos significados para o substantivo feminino é “moral forte perante o perigo e riscos, bravura, intrepidez”. Prefiro um segundo sentido, que encaminha à “firmeza de espírito para enfrentar situações difíceis”. Esta é mais ampla e serve melhor para o nosso propósito.

No decorrer da história universal e, principalmente nos momentos de batalhas, desde a idade antiga e medieval, os fatos distinguiram aqueles que imbuídos de coragem, sem levar em consideração os riscos de morte, tornaram-se heróis lendários. O cinema e a literatura são fartos em mostrar tais feitos. A primeira definição nos encaminha para isso. O que aqui nos ocupa não vai no sentido de valentia a qualquer custo.

Para o líder autêntico e duradouro, cabe melhor a “firmeza de espírito” no enfrentamento de situações que se apresentam no decorrer da vida administrativa, familiar ou pessoal. E, ainda, há que se considerar o medo, que sempre está presente como fator a ser vencido. Então, coragem não significa ausência de medo (mesmo que se use como antônimo), mas sim o enfrentar a situação apesar do medo.

No decorrer da minha longa jornada de liderança, eu não hesitaria em afirmar que a ausência desta qualificação (ou virtude) é percentualmente alta dentre os dirigentes de empresas. Fatores emocionais, por vezes ligados à rigidez paterna na infância ou a traumas antigos, são comuns na interpretação da alta incidência. É fácil observar, em reuniões de diretorias ou conselhos, a falta de posicionamento claro em assumir posturas que se contrapõem à maioria, mesmo que não concorde com essa.

Agora, se aliarmos a coragem ao atributo de dizer a VERDADE, então avançamos demais na qualificação da liderança. Lembrem-se que já tenho falado e escrito sobre o termo grego PARRESIA, que significa falar a verdade, inclusive sobre si mesmo.

O filósofo Michel Foucault tem um livro onde foram compiladas aulas e palestras de um Curso no Collège de France, na década de 1980, com o título de “A coragem da verdade”, que é extremamente atual. Valeu para aquela época e vale para o nosso tempo. Aliás, para todos os tempos. Lá podermos encontrar os vínculos de amarração entre a verdade da coragem e a coragem de dizer a verdade.

Trata também, por consequência, do tema da vida NÃO dissimulada. O uso da fala franca, sem disfarces, por dizer a verdade apesar dos riscos que venha a correr, é o atributo ético indispensável para o líder duradouro, quer nas análises de planejamentos empresariais ou na tribuna política.
Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Lições para uma liderança duradoura – VI

"A tomada de decisão"

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em: 28 de junho de 2019)

Nos artigos anteriores procurei explanar sobre as condições indispensáveis para o exercício da liderança duradoura. Já abordamos diversos pontos positivos e alguns outros (negativos), que devem ser evitados, sob pena de descrédito e possível derrubada do líder. Por isso, há que se advertir àqueles que estão percorrendo a trilha desta jornada, das responsabilidades que assumem. Alguns não as aceitam. Também já exemplificamos tais situações em casos reais.

Essas responsabilidades estão implícitas, são inerentes a cada tomada de decisão que o líder será obrigado a encaminhar. Haverá sempre um momento em que ele terá que decidir. Se as propostas, sejam de ordem empresarial ou política, se coadunam e é possível encontrar solução que reúna as partes boas de cada uma delas, cabe ao líder apresentar esta saída. Nem sempre numa atitude intelectual ou racional; por vezes, será preciso agregá-las num apelo emocional, que o líder deverá saber utilizar no momento oportuno.

A maior dificuldade começa, contudo, quando as propostas são totalmente divergentes. Contrapõem-se: a primeira enseja um caminho para a resolução do problema; a outra, o caminho inverso. Riscos financeiros ou políticos gigantescos, de perda ou ganho, estão em jogo. Vidas humanas em situações de crises ou guerras ficam na dependência da tomada de decisão. E nisso tudo, há, também, o risco pessoal. E o pior, o resultado final só virá no decorrer do tempo. É como o viajante solitário, que em meio a sua caminhada se depara, na duplicação do trajeto, com duas setas; uma aponta para o desvio da direita, outra para a esquerda. A decisão a ser tomada definirá seu destino. O mesmo acontecerá com a tomada de decisão do líder.

Nas organizações encontramos bons executivos, que são líderes medíocres. Por outro lado, existem excelentes líderes que exercem mal suas atividades administrativas. Tanto um perfil, quanto o outro, precisam ter CORAGEM para assumir riscos, em desafios diários, e, ao final, tomar decisões. Como já se disse, e repete-se, os demais participantes da equipe – diretores, ministros, conselheiros, assessores, consultores – fazem parte do processo, devem embasá-lo com argumentos sólidos, mas quem dará a última palavra e assumirá riscos e responsabilidades é o LÍDER.

A única hipótese não permitida ao líder é a INDECISÃO, ficar em cima do muro, como se diz no popular. Relembremos Maquiavel, quando afirma que “em nenhum momento o líder deve revelar a menor indecisão, porque isto seria pôr em dúvida a convicção que possui naquela proposta”.
Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Lições para uma liderança duradoura – V

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em: 21 de Junho de 2019)

A Sequência que que resolvi imprimir nesses artigos, com o mesmo título, tem um sentido de repassar aos leitores a continuidade necessária daquilo que denominamos “pontos positivos ou favoráveis”, ao lado dos “pontos negativos ou desfavoráveis”, na evolução da liderança duradoura. Não estou seguindo uma ordenação tipo sumário – já que de um manual sobre a matéria não se trata – mas, sim, focando as diversas condições inerentes à liderança, baseadas na minha longa vivência. Pontos e contrapontos, entremeados de exemplos realmente acontecidos na vida prática. Acredito que assim a coluna consiga aproximar-se do leitor e, quem sabe, até surpreendê-lo com situações similares que ele mesmo já tenha vivido. Também, é preciso compreender que sendo o cooperativismo o tema continental da coluna, quando falo em liderança não há como distingui-la das demais sociedades empresariais, políticas, universitárias, familiares, esportivas, ou quaisquer que sejam, fora do nosso “mundo unimediano”. Os conceitos para a manutenção e durabilidade da liderança são exatamente os mesmos.
Arriscaria dizer que a época histórica, com suas variações de costumes e de cultura, com pequenas adaptações à modernidade, também não altera o perfil do líder. Se assim não fosse, os textos de Maquiavel – do século XVI – pregando a conquista e a manutenção do poder com as lentes da razão, já estariam nos porões das livrarias e, no entanto, surgem cada vez mais edições de O Príncipe. E o que dizer de A Arte da Guerra, de Sun Tzu, livro encontrado nas mãos de grande número de executivos modernos em suas andanças pelos aeroportos. Mais longe ainda, no Século I, antes de Cristo, Marcus Tibério Cicero, Cônsul da República e maior orador da Roma Antiga, já exercitava, pela retórica, a arte da persuasão em seu papel de líder dentre seus pares.
E assim, poderíamos citar outros exemplos de liderança condição fundamental a ser exercida nos momentos de crise, sejam das empresas ou das nações. Para lastrear os inúmeros exemplos na história da humanidade, onde o exercício da liderança representou a salvação de um povo ou poupou a vida de jovens combatentes, sugiro ler o pequeno livro –Homens que mudaram a história do mundo -, de Bill Yenne, onde, resumindo breves relatos, o autor informa o essencial sobre as personalidades de grandes líderes. E é melhor do que os já combalidos e desnecessários livros de autoajuda.

Liderança também salva vidas. São inúmeras as citações de acontecimentos de desastres, barcos e navios perdidos no mar, incêndios em edifícios, assaltos e sequestros, sobreviventes na neve, em que o líder, coordenando e dirigindo as ações em meio ao caos instalado, consegue salvar o grupo e levá-lo a um local seguro. Por tudo isso, se a liderança no seio do cooperativismo é fator indispensável para o sucesso da sociedade e de seus associados e beneficiários, também o é na trajetória pessoal e profissional do núcleo do indivíduo e de seus aliados e parceiros.
Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Lições para uma liderança duradoura – IV

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em: 21 de Junho de 2019)

Até agora temos apresentado as condições favoráveis ao exercício da Liderança. Muitas outras ainda serão expostas, sempre no intuito de mostrar o que, no decorrer da vida prática, tem se confirmado como de real valia. Poucos auxílios são encontrados nos livros que abordam o tema – como não canso de repetir. Por serem eles baseados em conceitos teóricos de complicados algoritmos, não levam em consideração a variabilidade do perfil do ser humano. Costumo exemplificar tal situação, na minha longa vivência de relacionamentos políticos e administrativos, envolvendo grupos de profissionais, num caso real e significativo. Houve ocasião em que se precisava fazer uma indicação para importante cargo de médico coordenador em órgão público, visando liderar ações que seriam desenvolvidas. Após análise e avaliação do grupo, chegou-se ao consenso quanto ao nome daquele que melhor cumpriria tal desiderato. Reunidos com este – que havia participado de diversos cursos e lido bastante sobre a nova função – fizemos o convite, justificado pelas suas qualificações pessoais. Ouviu-nos e ficou de dar a resposta no dia seguinte. Íntegro, honesto e conhecedor das responsabilidades que deveria assumir, falou-nos: “agradeço a indicação, pensei no assunto, mas… eu não nasci para ser general, eu nasci para ser soldado”. Aí está! Pronto, resolvida a questão! Frase antológica, esta!

A pessoa pode ter todas as qualificações positivas para exercer a liderança, mas não estar disposto a enfrentar o que virá pela frente. Na realidade, encontramos aqui o MEDO de assumir as responsabilidades e de enfrentar as divergências, os contrapontos e as opiniões dos liderados. A postura altiva, alicerçada no respeito e na confiabilidade, construídos no decorrer do tempo, dão ao líder a condição de ser árbitro das questiúnculas. Ou, ao menos, um facilitador no sentido de construir a melhor solução para o impasse. Ele vê o que outros não percebem. Não se envolvendo com as manifestações agitadas e rancorosas do plenário, o líder expõe as propostas pensadas de forma racional, sem envolver-se sentimentalmente com os grupos que buscam o poder e tentam impor a vitória de suas teses.

Ao MEDO – do exemplo acima citado – contrapõe-se a CORAGEM, condição indispensável do líder verdadeiro no exercício de sua caminhada. Como muito bem foi representado numa imagem em palestra que fiz – quanto aos aspectos negativos – aqueles que não se enquadram na jornada de liderança, ao olhar no espelho que retransmite a figura de um ratinho que passa no quarto, enxerga um leão, que o amedronta e o faz recuar. O líder verdadeiro, ao ver a imagem do rato no espelho, vira-se de supetão e o esmaga contra o solo. Isto é, enfrenta a dificuldade real com denodo, rapidez e coragem, sem tergiversar. Portanto, a coragem e o medo são polos opostos. Habitam nos extremos da linha estendida da liderança.

Como prova, basta examinar as decisões corajosas que os grandes líderes tiveram que assumir, em momentos cruciais da história universal, para constatar que foram vitais para o bom resultado do impasse. Exemplo maior: Winston Churchill, ao decidir pela convocação de todos os barcos, vapores e navios mercantes da população civil para a retirada dos jovens soldados sitiados em Dunquerque, sob o fogo inimigo (veja recente filme, muito fiel sobre a dificuldade desta decisão). Enfrentamento, decisão, coragem, atitude e resultado em vidas.
Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Lições para uma liderança duradoura – III

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em: 21 de Junho de 2019)

Dando  continuidade a nossa série de artigos sobre os pontos fundamentais que embasam a Liderança Duradoura, falaremos hoje sobre outros princípios inegociáveis. A INTEGRIDADE, condição que se constrói no decorrer da vida, identifica o líder em sua caminhada. Não há como demonstrá-la em discursos, ou tentar fixá-la em imagem num determinado momento da evolução da liderança. A integridade é construída, vai-se emoldurando em torno da figura do líder, tal qual o trabalho de um escultor que vai criando, pari passu, o molde daquele que pretende esculpir. A integridade fica demonstrada pelas ações, atos e decisões que foram tomadas no decorrer da linha do tempo. Para isso, é preciso passado; anos, talvez, para o reconhecimento desta qualificação em meio aos seus pares. E uma vez fixada, o máximo cuidado para não arranhá-la, sob pena de queda livre no conceito da sociedade onde o líder se movimenta. Só para citar, ressaltando o momento histórico de corrupção endêmica que vive o país, cujos esquemas foram progressivamente denunciados pela Lava Jato, envolvendo políticos, empreiteiros e empresários, as assim chamadas lideranças da sociedade civil, poderemos melhor compreender o que NÃO é integridade. Esta condição, para tais elementos, não fazia parte de seu perfil. O líder íntegro deve mostrar e comprovar clareza naquilo que faz. A integridade, comprovada pelo histórico, elimina a desconfiança nas propostas apresentadas. Seja numa assembleia ou em reunião de Conselhos, tão habituais em nosso meio, a palavra do líder que já adquiriu a couraça da integridade tem mais força, merece maior consideração e acaba conseguindo aprovar as suas propostas.

Outra característica maior que deve fazer coro com as demais já enunciadas é a TRANSPARÊNCIA. Fundamental, a prática e indispensável conduta do líder duradouro. Em todas as manifestações verbais ou escritas, o líder deve demonstrar transparência, bem no sentido do termo, sem enrolações teóricas, definindo o que é e o que não é, mas no foco direto do vidro comum de janela, onde, do outro lado estão os seus comandados (aliados, parceiros, conselheiros, colaboradores). A transparência é somente isso, não há nada a esconder. Seu discurso deve ser claro, conciso, objetivo, sem deixar dúvidas de interpretação. “Poderia ser assim, mas poderia não ser…, isto não está bem explicado…, eu não quis falar na hora, mas… na realidade, não consegui compreender o porquê daquela decisão…” – são observações frequentes que se ouvem, em murmúrios pelos corredores, após encontros em que o líder não explanou a matéria de forma transparente. E é mais comum do que se pensa! Em adendo, portanto, como subprodutos da transparência, acrescentamos a franqueza e a clareza. O líder, em suas manifestações particulares ou coletivas, deve falar sempre de modo claro, olhando direto para os interlocutores, com palavras que sejam bem compreendidas e de maneira franca, que realmente demonstre que nada está escondendo.

Sem transparência total e absoluta dos atos administrativos, financeiros ou políticos, mesmo com a aprovação da maioria, numa assembleia, por exemplo, perde-se o clima de confiança e sempre ficará uma nevoa de suspeição, algo mal explicado, que em breve futuro redundará em perda da liderança.
Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Lições para uma liderança duradoura – II

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em: 21 de Junho de 2019)

Falamos no artigo anterior – Lições para uma liderança duradoura – I – sobre a jornada de formação, absolutamente evolutiva, no decorrer da vida, para que o líder se aperfeiçoe e consiga ser reconhecido como tal, não de forma transitória e ocasional, mas sim, de perfil duradouro e cada vez mais confiável entre seus pares. A Perenidade Dos Princípios e Valores, inculcados no alicerce de sua formação são inegociáveis: ou serão definitivos e respeitados, ou, se fugazes, desmoralizarão a liderança. Não há meio-termo.

A educação e o ambiente familiar na primeira infância geralmente representam papel decisivo nesta consolidação. Se a criança constata a solidez dos valores, muito mais pelo exemplo do que é praticado pelos pais, e menos pelo discurso moralizador, que pode não corresponder à prática das ações, já começa a formar a sua estrutura básica que será respeitada no decorrer da vida.

Os exemplos são múltiplos e vão desde como tratar as pessoas nos relacionamentos de trabalho, de lazer, da escola, no trânsito, até os conceitos emitidos sobre condutas interpessoais, raciais, políticas e de gênero. Esta camada de formação deverá estar solidificada para que não sofra sequer possibilidade de fraturas, sob pena de romper a corrente que virá depois.

Bem, mas vamos adiante. Aos princípios, segue-se, de forma natural, o Respeito. O líder deverá ser respeitoso. Tratar os demais que com ele convivem de forma gentil e atenciosa. A prepotência é a antítese de tudo que se possa almejar nessa caminhada. A postura que demonstra superioridade é fator negativo na formação de um líder. A imposição de ideias e de conceitos, sem escutar os pontos antagônicos e sem discuti-los é fracasso. Ao bom líder cabe ouvir, depois expor os seus argumentos com firmeza, e ao final, conjugar e revisar o que foi exposto para direcionar a melhor conclusão e indicar o caminho mais adequado. Aí já entra também a Humildade, que não deve ser confundida com modéstia, tampouco com humilhação. A humildade está em reconhecer que nem sempre a sua proposta é a mais adequada para resolver aquela situação. Se existirem opções condizentes, por que não reconhecer isto? A humildade, em momentos decisivos da carreira profissional, enaltece a pessoa, torna-a motivo de admiração e reconhecimento.

Para que possa embasar as atitudes até agora expostas, é imprescindível a Cultura, que será iniciada nos primeiros passos escolares e deverá ter seguimento no decorrer da vida. A leitura de clássicos juvenis e das obras do cânone literário, o interesse pelas artes, pintura, música, cinema, o acompanhamento da história desde os seus primórdios, com ênfase nos eventos universais, as noções da modernidade tecnológica, o acompanhamento da economia e da política internacional são apenas algumas matérias que facilitam os diálogos e a argumentação sólida demonstrada pelo líder em suas manifestações. O manuseio das palavras, a retórica, a voz clara no discurso, o gestual, complementam a postura esperada para consolidar uma liderança autêntica.

Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Lições para uma liderança duradoura – I

Tempo de leitura: < 1 minuto
(Atualizado em: 21 de junho de 2019)

Livros sobre liderança encontram-se às dezenas nas livrarias, principalmente nas de aeroporto. Deve ser para capturar o interesse dos tantos executivos que por ali passam, ansiosos em busca de livros para aprender como tornar-se um líder. E, ainda, para os mais exigentes, um “líder de alto nível”. Como se isso fosse possível num passe de mágica.

Na maioria desses volumes, encontramos fórmulas que ocupam páginas a serem dissecadas. Capítulos, títulos pomposos, estatísticas, exemplos, construindo-se uma parafernália, mais ao estilo de “coaching”, embasados em conceitos teóricos, mas de prática duvidosa, senão difícil de ser exercida.

Tentam repassar o sentido de que seria possível construir um líder, depois de seguir as lições de formação ali ensinadas. Expõem, nas apresentações, definições de liderança. Difícil e, quiçá, quase impossível tarefa. Liderança não é uma condição que possa ser definida, nem exercida depois do aprendizado em 10 capítulos. Tampouco é um destino. Liderança é uma Jornada que precisa ser evolutiva. Boa parte das vezes, desde a infância, no decorrer de longo tempo, em etapas que se sucedem.

Outra observação que deve merecer atenção, é o que vemos no decorrer do exercício político em nossas entidades. Nomes respeitados que se elegem para a presidência, numa eleição disputada, mas que decepcionam, no decorrer do mandato, pela falta de liderança. Prometiam uma gestão de qualidade e não atingem a expectativa neles depositada. Na realidade, são pseudo lideranças: passageiras, transitórias e efêmeras. E isso não é incomum.

A liderança verdadeira é Duradoura, na qual os segredos básicos, alicerce de toda a formação do líder, são os Princípios e Valores. A adoção de atitudes positivas e a rejeição das negativas, facilmente demonstráveis pela sequência de eventos que o líder absorveu no decorrer de sua jornada de formação. Sobre isso vamos falar e desenvolver nos próximos artigos.

Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Sobre a verdade na política

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em:  29 de Abril de 2019)

Mesmo sendo articulista de cooperativismo, não posso furtar-me, ocasionalmente, de opinar a respeito de POLÍTICA. Até porque, por muitas décadas, o preceito de não envolvimento político dentre os princípios da doutrina cooperativista foi mal interpretado. O que deve ser evitado pelos dirigentes é a partidarização, e não a participação na vida política do país, pois isso é fundamental para o exercício da cidadania.

Portanto, expresso aqui minha opinião, que tanto serve, em conceitos, para os políticos brasileiros em fase eleitoral, quanto para os dirigentes associativos e cooperativistas, que a cada período de mandato também passam por processos eletivos em suas bases.

A liderança real e efetiva deve estar alicerçada em princípios e valores inegociáveis. Sua ruptura pela hipocrisia, falsidade e mentira desconstrói a dignidade do candidato ou dirigente. Qualquer psicólogo de mediana competência sabe que os pensamentos não verbalizados, ou seja, não transformados em palavras, representam a verdadeira intenção (ou vontade) do indivíduo, os quais, e por vezes, não correspondem às palavras que saem “da boca para fora”. Assim como nas histórias em quadrinhos, quando aparecem os balões em formato de nuvens sobre a cabeça dos personagens significando o que eles pensam, mas não dizem.

Parcela dos que assistem às manifestações dos candidatos no pleito atual, ou não interpretam, ou acreditam ainda na veracidade das frases bem constituídas e divulgadas pela mídia. Atentem-se para a farsa do politicamente correto. Desprezem aqueles que se igualam aos que choram nos velórios de seus desafetos, enobrecendo as virtudes do falecido. É a máscara que se apresenta no disfarce próprio da persona. Jamais esqueçam – nesses tempos de eleições – que o homem é o lobo do homem (“homo homini lupus”); é o predador da guerra de todos contra todos, como propôs Thomas Hobbes, em Leviatã. A verdade deveria ser a base das atitudes de apressados e loquazes faladores, a mando de seus marqueteiros. Mas de novo e sempre, o execrável conceito do politicamente correto predomina.

E assim como neste episódio – apenas elucidativo e ocasional – também, analisem as demais falas repetitivas e enfadonhas e avaliem se elas contêm traços de verdade. A palavra de origem grega PARRÉSIA carrega em si o conceito da coragem em falar a verdade e precisaria ser praticada pelos candidatos. Isso também vale para as candidaturas aos poderes executivo e legislativo, em curso no país, como para aqueles que se apresentam aos cargos nacionais, estaduais e regionais do Sistema Unimed.
Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Cooperativismo e suas alianças estratégicas

Tempo de leitura: < 1 minuto
(Atualizado em: 29 de Abril de 2019)

O setor cooperativista, principalmente em sua concepção de modernidade, tem a possibilidade – e mais do que isso – a absoluta necessidade de associar-se a outras empresas de interesse comum. Tal assertiva já vem sendo praticada nos ramos de crédito ou de produção, há muitas décadas, nos países europeus. No Brasil, visando esse foco, ainda estamos atrasados.

Se isto é verdade para o cooperativismo em geral, também vale para o específico ramo da Saúde. Já criamos os edifícios com sólidos alicerces da Unimed Participações e de suas controladas, Seguradora, Seguros Saúde e Corretora, segmentos em que os interesses estratégicos estão alinhados e podem somar para o avanço do resultado final em prol da sociedade cooperativa, base e real sustentáculo das alianças interligadas.

Precisamos, contudo, de maior agilidade nas decisões a fim de viabilizar os projetos, nesta correnteza de mudanças em permanente andamento. Novas tecnologias implicam investimentos elevados, o que para nossos concorrentes não representa grande problema. Temos visto, nos últimos dois ou três anos, um avanço significativo de operadoras de planos de saúde a atingirem razoáveis percentuais no quadro estatístico de usuários, espaços que antes eram ocupados pelas Unimeds. Atenção especial deve merecer a cidade de São Paulo, pela importância de sua grandeza e absoluta necessidade de recuperar a Marca Unimed.

A morosidade nas decisões, o excesso de reuniões discursivas, os inúmeros e variados patamares burocráticos, as opiniões sem firme embasamento, “a sacrossanta singularidade” e os interesses políticos individuais são apenas alguns entraves que precisam ser mensurados para que se viabilize bons negócios neste terreno do capitalismo para a manutenção do modelo cooperativo, visando cada vez mais e melhor retorno ao quadro social.
Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Unimed, Operadora de Planos de Saúde

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em: 29 de Abril de 2019)

Voltemos ao cooperativismo, lembrando a pirâmide de três níveis da Sociedade Unimed. A base é representada pelas unidades singulares, que têm seus sócios (médicos cooperados) – ao mesmo tempo donos e prestadores de serviços –, como o grande alicerce de sustentação, atuando na linha de frente e prestando atendimento aos beneficiários (usuários ou clientes).

Na linha intermediária da pirâmide, estão as federações, que podem ser estaduais ou regionais. Essas são as responsáveis pela atenção, que deve ser dada às unidades de cada estado ou região. Devem zelar, em nome de suas sócias, para que a gestão, o Estatuto e as normas exigidas pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) tenham índices de aprovação elevados.

E, no ápice da pirâmide está a Confederação Nacional, que reúne as sócias federações. Seu órgão máximo é o Conselho Confederativo Nacional, deliberativo para todo o sistema, composto pelos presidentes das federações. Elas também são responsáveis pelas decisões emanadas pelo Fórum Unimed, que discute e decide, baseado na Constituição Unimed, os impasses porventura existentes entre as sociedades cooperativas.

Todavia, no presente, vivemos uma situação inusitada. O embasamento legal das unidades Unimed está na Lei 5764/71. No decorrer de três décadas, sempre fomos cooperativas, prestadoras de serviços, atualmente enquadradas no ramo Saúde. Com o advento da Lei 9656/98, que regulamentou os planos de saúde, passamos a ser enquadrados como Operadoras de Planos de Saúde, no mesmo nível das demais operadoras, seguradoras e bancos que atuam na área. Necessariamente, portanto, submissos à lei acima citada. 

Nunca foram levados em conta, entretanto, os artigos da Constituição Federal, tais como o parágrafo segundo do Artigo 174, que diz: “A lei apoiará e estimulará o cooperativismo e outras formas de associativismo.” Também o parágrafo primeiro do Artigo 199: “As instituições privadas poderão participar de forma complementar do Sistema Único de Saúde (SUS), segundo diretrizes deste, mediante contrato de direito público ou convênio, tendo preferência as entidades filantrópicas e as sem fins lucrativos.

Há um conflito de leis, como se pode ver, e uma equivocada interpretação da ANS, que não distingue as diversas empresas denominadas Operadoras de Planos de Saúde (ampla maioria com fins lucrativos) daquelas que, como as sociedades cooperativas, deveriam merecer um tratamento especial e preferencial em relação às demais.

Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Cooperativismo: alicerce de nosso sucesso

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em: 29 de Abril de 2019)

A visão que temos hoje do chamado Sistema Cooperativo Nacional Unimed tem suas origens num passado não muito distante em termos de relatividade do tempo. Foi preciso que alguém inquieto e pioneiro observador de sua época buscasse nas bases doutrinárias de 1844, em Rochdale, interior de Manchester, a adaptação de uma doutrina lá estabelecida, que visava à sobrevivência de humildes tecelões. Fazer tais conceitos, mais fáceis para implantação no setor rurícola, ter êxito no frágil cooperativismo urbano brasileiro era uma aventura que precisava de fibra e tenacidade, mesmo na incerteza de sua prosperidade. Mas, para Edmundo Castilho e seu grupo de médicos de Santos, em 1967 – ou seja, há apenas 50 anos –, isso era um desafio que merecia ser enfrentado.
No decorrer das décadas seguintes, conquistados os espaços na área de saúde privada, complementando as prementes necessidades da população em busca de assistência médica de melhor qualidade, com ênfase no binômio médico-paciente (consciência-confiança), as cooperativas Unimed prosperaram e se multiplicaram, para então se regionalizar e se capilarizar, ocupando hoje mais de 80% do território nacional.
O avanço, contudo, da modernização tecnológica e da crescente competitividade de outras empresas do mesmo ramo fez com que aquele “simples” Sistema Cooperativo fosse obrigado a se expandir. E, assim, ao lado da Pirâmide do Cooperativismo (em seus três níveis), foi construído o Edifício das Empresas Coligadas (ou Auxiliares), em busca de novos nichos de mercado, para alavancar resultados em prol dos médicos cooperados, igualmente sócios e prestadores. A Central Nacional Unimed (cooperativa de 2º grau, operadora de grandes e abrangentes contratos), a Unimed Participações S.A. (com suas controladas Unimed Seguradora, Unimed Odonto, Corretora Unimed e UAS) e a Fundação Unimed, dentre outras – atuantes em seus ramos de negócios – vieram suprir as lacunas que o mercado exigia. E hoje estão aí, alinhadas, reconhecidas e premiadas, indispensáveis participantes na rotina de vida de nossas empresas, comunidades e núcleos familiares.
Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade

Quanto à remuneração do médico cooperado

Tempo de leitura: 2 minutos
(Atualizado em: 29 de abril de 2019)

A remuneração do trabalho médico, desde remotos tempos, sempre foi titulada como honorários, isso é, receber como desempenho de uma profissão liberal, em troca de honra. É diferente de salário, o qual, no caso do médico, é auferido quando funcionário público ou de alguma instituição, sujeito à carga horária. Outras formas podem existir quando o profissional trabalha em turnos de plantão de atendimento ou em ambulatórios médicos.

No caso do Sistema Unimed, desde a criação das pioneiras, fixar a valoração dos atos cooperativos por meio de uma tabela tem sido a regra normativa que melhor se adapta ao formato deste tipo de cooperativa urbana, tão específica na prestação de serviços médicos e auxiliares. O que havia à disposição era a assim chamada Tabela da Associação Médica Brasileira (AMB), e para não criar embates associativistas, decidiu-se pela sua implantação, na qual a consulta e os procedimentos são mensurados em quantitativos de coeficiente de honorários (CH).

O correto, considerando-se os verdadeiros princípios e propósitos da doutrina cooperativista, no que tange a distribuição antecipada de sobras, seria remunerar mensalmente de acordo com a produção do cooperado — pro rata — com uma unidade variável. Deveria ter sido implementada, então, a Tabela Própria do Sistema Unimed, com o uso da Unidade de Trabalho Médico (UTM), e não do CH fixado pela AMB. Ou seja, a unidade variável, de acordo com as sobras calculadas e disponíveis naquele mês.

Tentativas e cálculos foram realizados, para formalização desta Tabela Própria, mas, infelizmente, não prosperaram e até hoje continuamos na dependência de critérios externos ao universo unimediano. A bem da verdade, a Unimed Vales do Taquari e Rio Pardo, no Rio Grande do Sul, tem sido a única a exercer, desde os primórdios de sua fundação, o princípio e a distribuição de sobras com UTMs variáveis a cada mês. Isso exerce, de forma educativa, o controle do cooperado sobre os gastos desnecessários em atos não cooperativos, propiciando melhor valor para a remuneração de seu trabalho. Ainda há tempo para o amadurecimento dessa prática, em outras Unimeds, como exercício do verdadeiro cooperativismo.
Exemplo de imagem
Escreva-se aqui e não perca nenhuma novidade!
Insira seu e-mail abaixo para receber nossas novidades

De acordo com as Leis 12.965/2014 e 13.709/2018, que regulam o uso da Internet e o tratamento de dados pessoais no Brasil, ao me inscrever autorizo Nilson May a enviar notificações por e-mail ou outros meios e concordo com sua Política de Privacidade.

Para mais informações, acesse: http://liderancaduradoura.com.br/politicadeprivacidade